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企業文化的融和一定要在機制上落到實處。很多企業管理者都把企業文化單擺浮擱,讓它飄在那兒,沒根兒。我把它總結成三句話,看上去很美,說起來很甜,做起來很難。其實,文化是很實的一個東西。在機制的配合上,“打土豪”后面一定要跟著“分田地”,越往下的人,關心的問題越實際,提倡“上善若水”也好,“厚德載物”也好,我才不管那些呢,只要我把我的本職工作做好,你每個月給我加十塊錢就行,你要不“分田地”,“打土豪”跟我有什么關系?所以文化這個東西一定要把它落實
作者:未知 文章來源:轉發 點擊數: 更新時間:2008-10-29 7:59:14

在民企參與國企改造過程中直面企業文化融合

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    時下,民營經濟參與國有資產重組的政策障礙基本消除并得到積極鼓勵,跨地區的聯合重組高潮迭起,民營企業、合資企業(包括外資企業)和混合制國企正在構成中國微觀經濟領域的三駕馬車。然而,國企與民企有著不同的創業背景和歷程、有著不同的管理機制和經營機制,所有這些,我們都無從回避。  
    正如北京仁達方略管理咨詢有限公司董事長王吉鵬所言:“企業只要存在,文化管理就不容忽視。在兼并重組過程當中,它體現出來的是文化的融合和創新。”文化融合不好,前進的道路將障礙重重。 
    當“等食”文化遭遇“刨食”文化 記者:民企在參與國企改造的過程中,雙方的文化融合具有怎樣的重要性?王吉鵬:我們在并購企業的時候關注這樣幾個方面,首先關注政府政策,其次關注財務面,第三是組建模式,第四就是企業文化,這四個方面應該統籌考慮。  
    并購方與被并購方在磨合過程中,一開始由于產權劃分帶來的新鮮感,可能更多關注的是經濟利益方面;但運行一段時間之后就會發現,僅僅通過股權和經濟利益劃分還不能保證企業的健康有序運作,必須要通盤考慮包括企業文化在內的各種要素。軟性的東西有很大的力量,它制約著硬性的東西。雙方的資產都比較優良,整合之后各方都得利,僅僅因為一個文化的問題,就可能把這個企業葬送了,甚至因此拖累母體,拖垮投資方。  
    
    記者:雙方的企業文化是在不同背景、不同環境之下,由不同的人締造的,談到融合,恐怕不是一件容易的事情。  
    王吉鵬:民營企業的文化發展一般是由它的企業家群體來主導,別人很難插手;國有企業的企業文化則由行業主管機構加上企業家群體來主導,這其中可能是五五開。當民企并購國企,問題就出來了,一個是大家的思維定勢不同;另外一個是在隊伍上要把兩股人往一塊合,親兄弟倆還打架呢,何況兩個企業?  
    比方說,國有企業的職工就可能不接受這種變化,“我是一個國有企業,賣給個體戶了,不一定什么時候,他就把我給賣了、抵押貸款了,到時候怎么辦?”這是一個觀念要更新的問題。  
    再有,在國有企業里吃慣了大鍋飯,在民營企業里肯定不讓人混。而長期混日子的人愿意糊涂著,不愿意接受現代化的管理。  
    
    這就是兩種文化的差別,一種是“刨食”文化,在民企里,后腦勺要長眼睛,要去掙錢;另一種是“等食”文化,開不開“源”無所謂,“流”要大一點。  
    當兩個企業、兩種文化狹路相逢,融合與創新是惟一的出路。  
    心態調整是文化融合的關鍵  
    記者:在民企與國企的文化融合過程當中,最容易出現什么問題?應當如何解決?  
    王吉鵬:對被并購方來說,是身份帶來的心態調整不過來,職工倒好辦一些,“誰給我開工資,我就給誰干唄。”但對于企業領導,這個心態很難調整。國企在企業管理上相對還是比較規范的,管理經驗也比較豐富,人員素質也比較高,但是多少年的所謂“主人翁精神”把大家給害了,“本來想聘個師爺,結果來了個老爺”,調整起來比較困難。  
    在民企并購國企的過程當中,因地域、行業不同以及企業自身素質的不同,會出現各種不同的情況。有些國有企業,像人一樣,體質比較好,不被并購,也能活得不錯,但可能是考慮地區的資源整合,或者由于其他什么原因,它被民營企業并購了,這會兒的心態肯定不好。表現出來,一個是搶位置,一個是搶發言權。“讓個體戶來管我,憑什么?”“我是這個企業的老職工了,民營企業來了,你說你新,你能比我新到哪里去?”企業的高層管理者此時會面臨很多的困惑,感到很棘手:如果強勢進入,會造成很大的反彈,比如上訪、怠工、圍攻辦公室等等;但是如果采取弱勢,“馬善被人騎”,會被人認為你好欺負。  
   所以我個人的觀點是,在股權分配、利益分配解決完了之后,民企應當強勢進入,認同我的價值觀,服從我的文化約束,你就留下來,不認同我的價值觀,不服從我的文化約束,你就離開。“人本管理”的理念非常好,非常符合時代要求,但是要把握一個度,包括在企業內部強調尊重、溝通,不要強調得太過。你是經過比較才加入到這個企業中來的,不是沒有選擇;而在一個企業中,最基本的關系是雇傭關系,“食君之祿,忠君之事”,如果沒有打工者心態,你就應該走人了。當然,這就會面臨一個陣痛,包括核心人員、骨干隊伍的流失,不過,有些代價是不得不付出的。  
    但是,“強勢”也需要恰到好處,不能說“我是一個征服者,一切要聽我的,以前的全部作廢”,把國企原有的企業文化一刀割斷,這種征服者心態是萬萬要不得的。也就是說,并購方也有個心態調整問題,即便老板沒有問題,派駐的人員也很可能會有問題。  
    如果并購方出現了征服者心態,它就要重新評價和審視自己的文化,包括對派駐人員的素質進行評價,不同的人辦同一件事情,結果可能大相徑庭。一般來講,民營企業如果有好的企業文化,本身就不應當出現這種情況;如果它秉承的是一種不好的文化,而客觀情況又是由它去并購,那么就別用一個模子卡,從一開始就去再造一種文化。從最根本的來說,每個企業都應該有自己的文化個性。但再造一種文化的難度非常大,不是工作難度大,而是對并購方的管理水平、人員素質的要求都非常高。  
    文化融合是“兩好趕一好”,是雙方的問題。
    更關鍵的是第三方力量的介入程度,當地政府或個別領導的介入會帶來方向的不確定性,節外生枝,增加了文化融合的難度。這個經常會發生,但在企業文化領域無法解決。
  
    “打土豪”后邊一定要跟著“分田地”
  
    記者:有人認為,對于民企與國企的文化整合,價值觀的融合是關鍵。
  
    王吉鵬:價值觀具有企業屬性,國企也好,民企也好,都要按照企業的屬性來構筑價值觀;價值觀在企業層面沒有含義上的區別,只有實踐上的不同。我個人認為,在價值觀層面來探討雙方文化的融合,有點過于學術化。文化融合就要放在企業文化這樣一個大的層面來談,不要僅僅局限于價值觀、行為規范、各種運營理念,甚至領導風格,它應當包括核心理念本身的融合,包括行為體系的融和,以及各種機制的融合,最后才是領導力、外部形象等等,這三個核心方面解決了,其它的都將迎刃而解,如果僅僅套在價值觀層面上是會出問題的。
    
    記者:您能否具體談談在理念、行為以及機制的融和方面需要注意的問題?
  
    王吉鵬:理論不創新不可怕,關鍵是怕理論錯誤。在理念上,最忌諱概念模糊、核心理念錯誤,它會使文化的融合和創新偏離方向。另外,理念不成體系、斷章取義,理念研究缺乏方法,踐行價值觀說一套做一套,這些都會對文化融合產生負面影響在行為規范上,這個行為是指企業行為和員工行為的整體。而現在最缺乏的是企業行為約束,比如某某企業的核心價值觀是“某某的利益是一切利益的基礎”,這是非常可怕的。如果我是這個企業的員工,為了讓公司盈利,我就可以坑蒙拐騙,你要是處理我,就說明你這個價值觀是假的。所以說,很多企業的員工行為不規范,實際上是由于企業文化產生了變異,它不是員工行為失范,而是企業行為失范。文化融合的過程中,既要注重員工行為的融和,更要注重企業行為的融和。
  
    另外,企業文化的融和一定要在機制上落到實處。很多企業管理者都把企業文化單擺浮擱,讓它飄在那兒,沒根兒。我把它總結成三句話,看上去很美,說起來很甜,做起來很難。其實,文化是很實的一個東西。在機制的配合上,“打土豪”后面一定要跟著“分田地”,越往下的人,關心的問題越實際,提倡“上善若水”也好,“厚德載物”也好,我才不管那些呢,只要我把我的本職工作做好,你每個月給我加十塊錢就行,你要不“分田地”,“打土豪”跟我有什么關系?所以文化這個東西一定要把它落實。

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